Yann Vaucher est directeur at interim de l’Institut du Changement Emergent. Il se forme en AT dans les champs conseil et organisation.

« L’ASAT-SR a durant deux années soutenu des projets contribuant au développement de ses axes stratégiques. Le comité a notamment accepté de soutenir le projet de thèse de doctorat sur l’ennui. Yann Vaucher présente dans l’article qui suit les résultats de son enquête ».

Le travail de recherche que j’ai mené entre 2018 et 2022, dans le cadre d’un Doctorat en Business Administration à l’International Management School Geneva, interroge sur ce qu’est la perception de l’ennui au travail, qui en est responsable, et qu’elles en sont les causes. Il s’intéresse plus particulièrement à la relation entre la perception de l’ennui et les préférences de comportement d’un individu, afin de poser des hypothèses sur les causes et sur les remèdes. Dans ce travail de recherche exploratoire, la perception de l’ennui est observée sous plusieurs angles : Le burn-out, le bore-out syndrom, le brown-out, l’ennui « entre les générations », l’ennui du « genre » et l’ennui engendré par la hiérarchie.

En Analyse Transactionnelle, je me suis également intéressé aux liens entre la perception de l’ennui et les trois soifs, à savoir :

• La soif de stimulation : le besoin d’éprouver des sensations, notamment d’être impacté physiquement
• La soif de reconnaissance : basée sur des échanges symboliques, où l’autre nous offre un signe d’attention concernant notre existence.
• La soif de structure : qui concerne particulièrement le besoin de structurer le temps.

Dans cet article, je m’intéresse plus particulièrement aux besoins psychologiques de base, au besoin de sens et à la relation entre la perception de l’ennui et la possibilité de travailler dans ses préférences de comportement.

Discussions sur les aspects des trois soifs « Berniennes » pour éviter la perception de l’ennui

Cette étude confirme que les apports de stimuli, le besoin de recevoir et de donner des signes reconnaissance et le besoin de structure (Berne, 2016) sont des concepts qui ont parfaitement leur place dans le monde du travail et des organisations et que ces notions psychologiques devraient être incluses dans les futures formations des managers et des collaborateurs.

Il apparaît qu’un apport de stimuli constant est nécessaire pour assurer l’intégrité de la psyché de la personne (Berne, 2016) et que cela est également valable dans des toutes les situations professionnelles, pour éviter de sombrer dans l’ennui. Autrement formulé, dès que le travail, la situation, les relations deviennent (ou sont) inintéressants, le stimulus baisse, avec un ressenti plus fort de l’ennui au travail.

• 89 % des personnes interrogées [1] nous indiquent avoir besoin d’être stimulées par leur hiérarchie (de 33 % à 100 %) contre 11 % déclarant que cela n’est pas nécessaire.
• 89 % des personnes interrogées nous indiquent avoir besoin d’être stimulées par leurs collègues (de 33 % à 100 % du temps) contre 11 % déclarant que cela n’est pas nécessaire.
• 89 % des personnes interrogées ont des activités professionnelles qui leur procurent un certain plaisir, plus de la moitié du temps de travail, dont 73 % pensent que c’est « Tout-à-fait indispensable/plutôt oui » d’être stimulé par le travail, contre 15 % qui pensent « Plutôt non/ce n’est pas nécessaire » d’être stimulé par le travail.

S’agissant du besoin de reconnaissance, 85 % des personnes interrogées ont déclaré avoir l’impression de travailler en dessous de leurs capacités. Partant de cette constatation, il est alors fort probable qu’on ne reconnaisse pas suffisamment les compétences des travailleurs, cela générant à fortiori, une plus grande perception de l’ennui. A ce sujet, cette étude fait ressortir le décalage toujours plus grand qui existe entre les besoins de l’entreprise et les compétences clés des employés.

Ces derniers sont de plus en plus formés et prêts à proposer des idées, et/ou à participer aux décisions concernant les éléments stratégiques de leur activité. Il s’agit-là sans doute de leurs compétences non reconnues. Ce constat rejoint l’étude menée par Eurofound en 2020, sur les conditions de travail dans la Communauté Européenne, faisant état de disparités importantes entre les compétences actuelles pour effectuer un travail et celles non utilisées ou manquantes (Eurofound, 2022).

Du côté des entreprises, la refonte des cahiers des charges en lien avec les besoins de production, les méthodes de management ou encore les pyramides de commandement sont encore basés sur une pensée axée sur la gestion du compliqué : un problème = une solution. Et du côté des managers, qui sont de plus en plus souvent appelés à conduire des équipes en milieux complexes, les formations permettant d’acquérir des compétences clés sur ces aspects ne sont pas légions.

Inclure les compétences personnelles et professionnelles des collaborateurs pour résoudre la complexité croissante à laquelle l’humanité au travail doit faire face, passera par des formations incluant les aspects psychologiques et comportementaux des individus. Les managers devront également se former à la gestion du collectif et être sensibilisés à l’importance des dynamiques de groupes. Se former sur ces sujets, permettra d’éviter aux entreprises toutes les dérives de management prônant « le bonheur au travail », alors qu’en réalité, ce type d’approches peut potentiellement avoir l’effet inverse, et créer une multitude de maladies professionnelles. Il ne s’agit donc pas de créer des postes de « Chief Evangelist Officer » pour se donner bonne conscience ou pour masquer la complexité des relations dans un environnement de travail, mais bien plus de s’atteler à cela, en pleine conscience.

Pour « résoudre » la complexité, Christa Muth propose dans un article que « seule la complexité peut résoudre la complexité » (Muth, 2010). Ainsi, plus les entreprises et les managers laisseront de possibilités d’inclure les compétences et les préférences de comportement des personnes au travail, plus il sera possible d’enrichir les connaissances communes nécessaires pour la résolution de la complexité. Il ne s’agit pas (ou plus) d’évangéliser des collaborateurs pour qu’ils croient en un gourou d’entreprise, ni de leurs proposer de jouer au baby-foot au travail (Hoffstetter, 2014). Il est question de respecter les individualités, de comprendre les forces en présence et de s’organiser ensemble pour répondre à la complexité par la complexité. C’est sans doute une piste brillante et éclairante à suivre pour relever les défis auxquels l’humanité au travail devra faire face, pour éviter la perception de l’ennui au travail ces prochaines années.

Au sujet de la structuration du temps et plus particulièrement des horaires de travail, on peut affirmer que 100 % des interviewés déclarent avoir besoin de structure pour ne pas avoir le sentiment du temps qui passe lentement, avec les nuances suivantes : 59 % expriment un besoin d’avoir de l’autonomie sur la structure de leurs horaires de travail et 41 % pensent que c’est « nécessaire » d’avoir de la structure dans l’horaire de travail. Pour ces derniers, il s’agirait d’une structure de l’horaire de travail héritée, voire obligatoire. Les préférences de comportement au travail jouent ici un rôle important pour décoder ce qui précède et pour identifier, qui a besoin d’horaires de travail « hérités », et qui n’en a pas besoin.

S’agissant du besoin de structurer l’horaire de travail et du temps qui passe, Il apparaît que la perception de l’ennui est en lien avec la non-maîtrise du temps qui passe. Par exemple, 80 % des personnes interrogées ressentent de l’ennui durant les réunions professionnelles contre seulement 20 % des sondés, qui déclarent ne jamais s’ennuyer durant une séance. Il est ici question de pouvoir discuter avec les collaborateurs de leurs besoins de structure et de l’autonomie qu’ils désirent avoir sur celle-ci. Imposer une structure et la même pour tous, semble faire partie d’un passé révolu. Une nouvelle équation apparaît comme nécessaire, qui tournera autour d’une forme d’autonomie sur la structure. Si, pour certains, elle devra provenir de l’organisation, pour d’autres elle pourra être proposée par les individus. Là-aussi, des apprentissages seront nécessaires pour faire travailler tout le monde autour de structures différenciées, en gardant des liens forts entre les différentes personnes exprimant des besoins de structure différenciés, le tout sans perte d’efficience, ni de qualité et cela sans oublier en route le sens du travail au service du client.

Commentaires et discussions sur le besoin de sens au travail pour éviter la perception de l’ennui

99% des personnes interrogées déclarent « important d’avoir un travail qui fait du sens ». 80 % déclarent « Tout-à-fait » et 19 % « Plutôt oui ». Seul 1 % des personnes interrogées déclarent « Plutôt non » ou « Non ». Ce score quasi « soviétique » atteste d’un véritable besoin de comprendre le sens de la chose à réaliser. Donner ou redonner du sens au travail devient ainsi un enjeu majeur pour les managers et les entreprises. Il est aussi et bien évidemment question de choix personnels, lorsque l’on parle de sens au travail. Car, si le besoin de sens au travail est perçu à des degrés différents autant par les employés que par les dirigeants, il est de la responsabilité des entreprises de s’alarmer de cette statistique et de prendre conscience de cela. Bien que le sentiment d’avoir un travail qui fasse du sens soit une perception subjective, les entreprises ont dans leurs mains toute la partie qui touche à l’environnement de travail : engager les bonnes personnes pour faire le bon travail, composer les bonnes équipes pour atteindre les bons challenges, prendre en compte les préférences de comportement des personnes (Vaucher & Muth, 2020), s’assurer d’un environnement sain, compenser ou récompenser d’éventuels travaux répétitifs, éviter tant que faire se peut les situations d’attentes, etc…. (Bourion, 2016). Ce n’est qu’à ce prix, que le manque de sens et par conséquent l’ennui pourront être repoussés dans leur retranchement.

Il est aussi à relever que l’homme est le seul être vivant à nommer le besoin de sens dans une tâche à réaliser. Pour Vergonjeanne, le sens répond aux questions du « pourquoi » et du « pour quoi » (pourquoi a-t-on cette activité ?), l’activité à la question « du quoi » (qu’est-ce qu’on produit ?), et le processus répond à la question du « comment » (comment fait-on pour produire ?) (Vergonjeanne, 2015).

D’autre part, si l’employeur impose le sens du travail selon son point de vue, l’employé lui opposera sa propre vision des choses. Si à l’inverse, l’employé décide du sens qu’il donne à la tâche et l’ordonne à son employeur, ce dernier fera valoir ses principes et obligations. Ainsi, cela rejoint les notions de morale et d’éthique, et chacun aura son bon sens, se gardera le droit de juger le bon sens de l’autre (Conche, 2003). Il n’y probablement pas de place pour l’opposition des sens du travail du point de vue de l’employeur ou de l‘employé, mais un chemin à trouver dans le dialogue de sens que chacun cherche, tout cela au service du client, autrement dit, orienté vers l’environnement de l’organisation (Laugeri, 2015).

Par ailleurs, avoir un travail intéressant, n’est pas forcément relié à effectuer un travail intéressant. Au niveau personnel, le fait « d’avoir » un travail intéressant est relié à des notions d’utilité et d’identification sociale (salaire, représentativité sociale, etc…) tandis qu’exercer un travail intéressant relève d’apport de stimuli, de la congruence entre ses capacités et leurs utilités pour servir le but du travail à réaliser, de l’adéquation entre ses préférences de comportement et le travail à réaliser, etc…. Pour expliquer cela, on peut faire un lien et y voir des interprétations avec la notion de dissonance cognitive. Cette théorie suggère que de gros écarts contradictoires entre une situation réelle et la perception mentale de cette même situation, peut provoquer une dissonance extrêmement difficile à supporter (Festinger, 1957).

Perception de l’ennui et préférences de comportement

On constate dans cette recherche, de manière évidente, que plus on travaille dans ses préférences de comportement, moins on perçoit l’ennui au travail. A contrario, moins on travaille dans ses préférences, et plus les personnes interviewées déclarent ressentir de l’ennui au travail :

• Entre 15 % et 24 % de moins, suivant le temps passé à travailler dans ses préférences de
  comportement.
• Entre 7 % et 17 % de plus, pour les personnes qui déclarent s’ennuyer « Plus de la moitié du
  temps de travail »
  

De manière générale, mon panel contient 74 % des personnes interrogées qui déclarent travailler dans leurs préférences de comportement « Plus de la moitié du temps de travail », contre 26 % « Moins de la moitié du temps de travail ». Ceci indique que près de trois quarts des personnes interrogées se connaissent suffisamment bien pour orienter leurs tâches quotidiennes vers ce qu’elles aiment faire, vers leurs préférences de comportement. Ou encore (pour notre échantillon), que la distribution du travail a été faite en tenant compte des préférences de comportement des employés [2].

Nonobstant cela, inclure les préférences de comportement d’une personne dans le cadre d’un travail donné, démontre clairement une diminution de la perception de l’ennui. Faire ce que l’on préfère exécuter, fabriquer, produire ou encore composer semble être une des premières pistes à explorer pour rendre un travail motivant. Cela rejoint les théories d’Herzberg sur les facteurs de motivations intrinsèques : Ceux propres à l’Homme, et extrinsèques : Les facteurs qu’il nomme « Facteurs d’hygiène » et qui sont de possibles sources de démotivation. Dans son approche, Herzberg propose pour motiver les travailleurs de leur donner des tâches, qui leur permettent de se réaliser et qui comportent autonomie et responsabilité. Sans cela, le travailleur risque de tomber dans un cercle vicieux amenant à la démotivation : faible intérêt pour la tâche à accomplir, tâches accomplies approximativement et diminution de facto de l’intérêt pour la tâche. Ainsi, l’ennui peut se développer à loisir et prendre la place qu’il mérite, si on ne prête pas attention à ces facteurs d’hygiène (Herzberg, 1978). Des recherches plus récentes démontrent, par ailleurs, que les facteurs de motivation ou de démotivation ne sont pas simplement binaires. Au travail, il s’agit avant tout de proposer aux travailleurs un juste équilibre entre les facteurs de motivation et ceux qui peuvent potentiellement devenir des facteurs de démotivation (Maidani, 1991).

Il s’agit ici de penser également aux ressources cachées et disponibles pour l’entreprise. C’est comme si, l’Homme qui venait au travail ne pouvait pas donner l’entier de ses connaissances intellectuelles, pratiques et expérientielles et que malgré cela, et en pleine ou partielle conscience, l’entreprise le rétribuait à 100 % pour cette contribution relative. Voilà de jolis coûts cachés sur lesquels n’importe quel amateur de « Lean management » serait prêt à sauter à pied joints dessus, sans parler de la dévalorisation du travailleur, ou du manque de reconnaissance crasse que l’entreprise adresse à ses employés, qu’ils soient « Dirigeants » ou « Exécutants ».

Pour terminer, et de manière plus générale, cette étude confirme l’existence et la perception d’un ennui de type « Positif » et « Négatif » au travail. Toutefois, il semble que l’ennui « Positif » ne trouve que peu de place dans le monde du travail. Il n’a été cité que dans 1 % des cas, et seuls 12 % des personnes interrogées ont déclaré « Ne pas ressentir d’ennui au travail » . Pour rappel, l’ennui positif serait le fruit d’un dialogue intrapsychique sain, permettant à l’individu de poser un regard distant sur le travail à réaliser, sur ses préférences de comportements et/ou sur ses valeurs morales. Une forme de contemplation du monde incluant sa propre psyché et le monde extérieur, sans pression sur le temps qui passe.

Comme au travail, le temps est compté, il est peut-être ici question d’une forme de moralité empêchant les individus de s’ennuyer positivement au travail. Pour André Comte Sponville, le monde du travail a apparemment ses propres règles, ses objectifs, et son unité de transaction (salaire) et il démontre que le travail n’est pas (ou plus) une valeur morale mais une valeur marchande. En effet, nous ne venons pas (ou plus) au travail pour des questions de moralité, mais principalement pour des questions marchandes. Il s’appuie pour affirmer cela sur le simple fait que le salaire fait partie intégrante de la relation de travail (Comte-Sponville, 2016).

C’est donc un troc, un échange en relation marchande qui a comme unité de transaction le salaire de base. C’est le grand paradoxe, car on trouve immoral de venir s’ennuyer de manière positive au travail, et c’est sans éthique, que l’on crée de l’ennui négatif à tour de bras. A l’instar de la mythologie grecque et de la création de ses monstres, l’Homme a créé l’ennui au travail avec ses propres monstres : « Burn-in », « Bore-out syndrom », « Brown-out », « Ennui générationnel et de genres » !

Les nombreux concepts développés en Analyse Transactionnelle pour accompagner les personnes et les groupes peuvent vraisemblablement aider les Hommes et les entreprises pour lesquelles ils œuvrent, à retrouver une forme « d’empowerment ». Mais avant d’y parvenir, il s’agit de créer des conditions propices à apporter de la sécurité, afin que chacune et chacun puisse se permettre de changer (Ammiar & Kohneh-Chahri, 2015). Changer pour travailler dans ses préférences de comportement, se permettre d’être stimulé, de faire circuler les signes de reconnaissances positifs ou encore, accepter le besoin de structure, qu’il soit imposé ou proposé. Chers et chères collègues, ce qui est super, c’est que nous avons du pain sur la planche !

Notes

1. L’échantillon global servant à établir les valeurs témoins se compose de 201 réponses recueillies entre juin 2021 et janvier 2022
2. Les personnes interrogées devaient avoir répondu préalablement au questionnaire Leonardo 3.4.5 (Vaucher & Muth, 2020), afin de connaître leurs trois préférences de comportement. Cela a pu constituer des biais cognitifs (Kahneman & A., 1974), et influencer les personnes à répondre de manière différente, que s’il s’agissait d’un autre échantillon de personnes ne connaissant pas leurs préférences de comportement. Toutefois, le test de fidélité (sur deux échantillons différents : ceux qui ont répondus et ceux qui n’ont pas répondus au questionnaire Leonardo 3.4.5) démontre que cela n’a pas d’impact sur les réponses apportées aux 28 premières questions en lien avec la perception de l’ennui (Gana & Akremi). Cependant, on pourrait discuter sur l’interprétation de la perception de l’ennui ressentie en lien avec les préférences de comportement, car le seul moyen de le savoir et de l’identifier, est d’avoir répondu au questionnaire Leonardo 3.4.5 en amont.

Bibliographie

• Ammiar, B., & Kohneh-Chahri, O. (2015). La boîte à outils du Coach en entreprise (Vol. Outil 18. 3P : Protection, Permission, Puissance.). Paris: Dunod.
• Berne, E. (2016). Analyse transactionnelle et psychothérapie. Payot.
• Bourion, C. (2016). Le bore-out syndrom, quand l’ennui au travail rend fou. Albin Michel.
• Christa Muth, R. D. (2010). Comment utiliser la complexité – outils, attitudes et compétences à développer. Dossier HRM(20), 60.
• Comte-Sponville, A. (2016, Février 11). Pas le bonheur, pas le malheur: l’ennui. https://www.youtube.com/watch?v=WcNt-r7LDi0
• Conche, M. (2003). Le fondement de la morale. PUF.
• Eurofound. (2022). https://www.eurofound.europa.eu/fr
• Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford Univiversty Press.
• Gana, K., & Akremi, M. (s.d.). L’échelle de prédisposition à l’ennui – Adapatation française et validation du Boredom proneness Scale (BP). L’année psychologique, 98, 429-450.
• Herzberg, F. (1978). Le travail et la nature de l’homme. EME.
• Hoffstetter, B. -M. (2014). Les étonnants locaux de Google à Zurich. https://www.bilan.ch/techno/les_etonnants_locaux_de_google_a_zurich
• International Management School Geneva. (2023). https://imsgeneva.ch/fr/.
• Kahneman, D., & A., T. (1974). Judgment under Uncertainty : Heuristics and Biases. Science, 185: 4157, 1124-1131.
• Laugeri, M. (2015). Les clé du dialogue hiérarchique. Malakoff: Intereditions.
• Maidani, E. (1991). Comparative study of Herzberg’s Two-Factor Theory of job satisfaction among public and private sectors. . Public Personnel Management, 20 (4) 441-448.
• Vaucher, Y., & Muth, C. (2020). Tous pour tous. St Luce sur Loire: Amalthée.
• Vergonjeanne, F. (2015). Coacher groupes et organisations – La théorie organisationnelle de Berne (T.O.B). Malakoff: Intereditions.

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