Coaching avec la nouvelle théorie de l’Analyse transactionnelle

Günther Mohr est un économiste et psychologue basé à Frankfurt.
Il est enseignant et superviseur en Organisation (TSTA).

Résumé

Au cours de ces 70 années de pratique et de développement théorique, l’Analyse transactionnelle (AT) s’est transformée en une théorie du conseil très éprouvée, intégrative et ouverte. L’article présente les aspects essentiels de l’attitude et de l’approche de l’AT. La méta-théorie relationnelle revêt une importance particulière. Après la structuration des théories individuelles de l’AT concernant l’image de l’être humain, la personnalité, la relation et la communication, le développement et le changement, la réalité et la relation au contexte ainsi que les méthodes professionnelles, un exemple pratique très complexe montre la diversité de l’éventail des interventions.

L’article suivant donne un aperçu de la théorie et de la pratique du coaching basé sur l’AT. Les méthodes de l’AT ont été adaptées très tôt par les coachs parce qu’elles promettaient des changements rapides. Les aspects de l’AT pour le coaching sont décrits ci-dessous en cinq étapes.

Nous commencerons par quelques remarques fondamentales sur l’AT actuelle et sa rencontre avec le coaching. Vient ensuite un bref aperçu de l’état de la recherche, suivi de la théorie de la méthode relationnelle et des concepts individuels dans le domaine du conseil. L’article se termine par une présentation de cas, un coaching multi-niveaux qui montre les nombreuses possibilités de la méthodologie en AT pour la pratique, même dans des situations complexes.

L’AT rencontre le coaching

La théorisation de l’AT a donné des résultats très fructueux au cours des dernières années. Ceci est également lié aux expériences faites dans l’application pratique de l’AT. L’approche de l’AT, qui a été dès le départ multi-perspective, possédait déjà de très bonnes bases pour une approche intégrée du conseil, avec une orientation comportementale, des éléments de psychologie profonde biographique et de psychologie humaniste. En outre, l’AT s’est constamment développée au cours des septante dernières années par la pratique, la recherche et le développement théorique. Tout comme les utilisateurs d’autres approches brèves, telles que l’approche systémique ou la PNL (Programmation Neurolinguistique), les analystes transactionnels ont eux aussi fait l’expérience de l’importance d’un accompagnement plus long et de la nécessité́ d’élargir l’horizon conceptuel du coaching dans le contexte organisationnel.

L’orientation fondamentale et globale de la relation contenue dans la notion de transaction a ainsi été encore plus clairement mise en avant. A cela s’ajoute la vision sur les systèmes. Dans de nombreux coachings, les clients font partie d’une organisation ou d’une entreprise plus large. L’orientation vers les ressources, càd la recherche et le développement de compétences y sont importants. De plus, l’approche éthique dans le cadre de l’AT est certainement passée au premier plan, comme le montre par exemple le code éthique récemment introduit (EATA-Ethical Code). La méthode de la psychothérapie brève autrefois populaire est devenue, grâce à la recherche et à la théorisation, une approche professionnelle qui est utilisée avec succès dans de nombreux pays du monde dans les domaines de la thérapie, du conseil, du coaching, de la formation et du développement organisationnel et qui offre pour cela un système de qualification largement unifié et relié au niveau mondial par les associations de l‘Association internationale d’Analyse transactionelle ITAA et de l’Association Européenne EATA. Sur la base de la notion centrale de relation, il existe quelques paramètres de base pour l’identité de l’analyste transactionnel (Schmid 1989 ; Mohr 2005). Qu’est-ce qui caractérise la pratique de l’AT et la distingue des autres ?

  • Le travail professionnel dans la thérapie, le conseil et le coaching, le développement organisationnel et la formation se basent sur les transactions. « Les analystes transactionnels façonnent la réalité par la communication » (Schmid 2003). La transaction, en tant qu’unité de base de la relation et de la communication, met à disposition des informations sur le diagnostic et le moyen d’intervention.
  • L’AT est une approche humaniste, ce qui signifie que l’on adopte une attitude fondamentalement valorisante et orientée vers les ressources du client.
  • Les analystes transactionnels utilisent et construisent des modèles pratiques de situations sociales et sociétales à des fins d’illustration et d’utilisation didactiques.
  • Les analystes transactionnels travaillent de manière expérimentale. Ils ne cherchent pas la vérité, mais travaillent avec des hypothèses qu’ils vérifient et adaptent.
  • Les analystes transactionnels se réfèrent à un contexte. Les relations révèlent selon le contexte une certaine structure de rôles et donc une certaine qualité. Par exemple, les relations de rôle dans le monde privé se distinguent clairement des relations dans le monde professionnel.
  • Les analystes transactionnels, par le biais de l’International Transactional Analysis Association (ITAA) et de l’Euopean Association for Transactional Analysis (EATA), sont engagés dans un débat permanent sur le développement des qualifications pour la thérapie, le conseil, le coaching, la formation et le développement organisationnel.

Ces caractéristiques de l’identité de l’analyste transactionel ne mettent pas l’accent sur l’utilisation des modèles standard souvent cités, à savoir les états du moi, les scripts et les jeux, mais sur la métaposition qui utilise ces modèles et bien d’autres sur la base d’une attitude relationnelle humaniste.

Quel monde de coaching rencontre l’AT ? Depuis que Wolfgang Looss a proclamé le monde du coaching en Allemagne avec « Unter vier Augen » en 1991, un certain temps s’est déjà̀ écoulé́ (Looss 1996). Au cours des différentes phases de l’application du coaching, plusieurs branches issues de la théorie du coaching apparaissent. Il y a d’abord la tradition psychothérapeutique. De nombreuses approches et méthodologies de coaching trouvent leur origine dans la psychothérapie et de nombreux coachs aujourd’hui bien établis ont suivi une formation purement psychothérapeutique. Cela s’étend à toutes les grandes écoles. L’AT en est un exemple. Les livres sur le coaching ont longtemps été structurés sur la base de la tradition psychothérapeutique, en commençant par des contributions de certaines écoles psychothérapeutiques. Ainsi, dans le recueil « Diagnostic en coaching », quatre écoles étaient encore thématisées au début : Psychodynamique, Psychodrame, Gestalt et Thérapie cognitivo-comportementale (Möller et Kotte 2013). Même le livre de base sur le coaching de Lippmann (2013) a encore une approche spécifique à chaque école. Néanmoins, le chemin va dans une direction intégrative. Les sciences du conseil et le coaching sont en passe de devenir une forme intégrée du conseil (Roth et Ryba 2016). Cela signifie que des focus comportementaux aigus ainsi que des éléments biographiques, de psychologie profonde, systémiques et de plus en plus hypnosystémiques déterminent une pratique intégrée des coachs (Ryba 2018).

Il existe cependant dans le coaching une tradition issue du commerce, de la gestion d’entreprise, du conseil en entreprise classique, de la sociologie, de la philosophie et d’autres domaines (par ex. Rautenberg 2020). La différence entre la thérapie et le coaching en ce qui concerne le développement des personnes n’est pas fondamental à l’heure actuelle, mais consiste plutôt en des principes similaires (Roth et Ryba 2016, 324 ss). La différence réside plutôt dans la rigidité des modèles à changer, qui présente un degré plus élevé dans les questions cliniques, ce qui doit être compensé par une plus grande intensité relationnelle dans la relation de changement. Cela s’observe très bien dans la pratique de l’AT, car elle est utilisée aussi bien dans le champ thérapeutique que dans le coaching. Dans l’ensemble, le coaching se caractérise par un travail interdisciplinaire et multipersonnel. Des éléments de la pédagogie, en particulier de la formation des adultes, de la science des organisations, de la sociologie, de la philosophie et d’autres domaines sont intégrés dans l’exercice des compétences du coach. Le coaching peut en outre être conçu comme une profession : « Les professions se caractérisent par le fait qu’elles sont orientées vers des références centrales de l’être humain ». (DBVC- Kompendium pour le coaching 2012, p. 12). Comme d’autres professions classiques telles que l’aumônier, le médecin, le juriste ou l’enseignant, la thèse serait ici que le/la coach assume un rôle et une prestation de service bien précis pour la structure socio-économique (plus de détails ci-dessous).

Ainsi, pour la pratique actuelle comme pour la théorie, il est moins utile de chercher dans les origines des écoles psychothérapeutiques et dans la littérature des pères et mères fondateurs de la psychothérapie pour déterminer la qualité actuelle d’une méthode de coaching. Il est plus judicieux de voir comment l’état actuel de la théorie et de la pratique d’une méthode reflète aujourd’hui les exigences générales de base pour une procédure de coaching moderne. Il reste donc à examiner, pour l’AT, comment l’état actuel de l’AT s’intègre aujourd’hui dans une forme de conseil intégré en coaching.

AT – Science et littérature spécialisée

Depuis le lancement de la première revue en AT, le Transactional Analysis Bulletin en 1962, plus de 2000 études qualitatives sur l’AT ont été rédigées. 340 d’entre elles contiennent des recherches empiriques et quantitatives, 110 sont des études d’efficacité contrôlées et au moins 33 répondent aux critères des Randomized Controlled Trials (RCT). Ces chiffres ont été rassemblés en 2020 par les représentants de l’association espagnole d’évaluation des choix technologiques APPHAT (Asociacion de Profesionales de Psicolo- gica Humanista y Analisis Transaccional), lorsque le ministère espagnol de la santé leur a demandé de présenter les preuves scientifiques de l’évaluation des choix technologiques (APPHAT 2021).

Deux études du secteur thérapeutique et deux du secteur du coaching et de l’organisation sont brièvement présentées ici. Vos et van Rijn (2021) ont pu montrer dans une méta-étude comparant l’AT à d’autres approches humanistes que le degré d’efficacité de l’AT ne se distingue pas des autres (cf. également Van Rijn et Wild 2016). Horn et al. (2015) ont montré dans une étude, qui a également été acceptée par l’expertise sur la psychothérapie humaniste (Wissenschaftlicher Beirat Psychotherapie, Deutsches Ärz- teblatt 2018), que l’AT est très efficace dans le traitement des troubles de la personnalité. Une étude, par un service totalement indépendant du coaching, dans le domaine de l’organisation a montré que les participants à un groupe de coaching systémique-analytique-transactionnel se voient confier, après un certain temps, plus de responsabilités par l’organisation, uniquement en raison de leur comportement de conduite visible (Mohr 2014). Dans un tout autre domaine, une étude sur le développement organisationnel a examiné le concept des lignes de démarcation internes dans les organisations (Berne 1979) en relation avec l’appartenance des femmes aux conseils d’administration. Il s’est avéré que la proportion de femmes dans les conseils d’administration ne modifie pas de manière significative deux valeurs de résultats dans les entreprises, à savoir la rentabilité du chiffre d’affaires et l’augmentation du nombre de collaborateurs (Mohr 2019). Les femmes et les hommes se comportent de manière similaire dans leurs rôles au sein de l’entreprise. Cette preuve de la compétence des femmes à jouer un rôle dans le management prouve également l’utilité du quota de genre désormais fixe d’au moins 30 % dans les conseils de surveillance.

Il existe une littérature spécialisée se rapportant directement au coaching selon l’AT (par ex. Schmid 2003 ; Mohr 2008, 2010, 2013, 2017 ; Hay 2007 ; Dehner et Dehner 2013 ; Pratt 2021). Bernd Schmid a le mérite d’avoir fait de l’AT, en lien avec l’approche systémique, une méthode fructueuse pour le coaching dans les organisations. Son livre « Systemische Transaktionsanalyse », paru à compte d’auteur en 1986, a constitué la base du travail d’AT dans les organisations. Berne avait certes déjà publié un livre sur l’AT en relation avec les organisations (Berne 1963/1979). Cependant, il s’agissait d’une juxtaposition de différents éléments méthodologiques sans une théorie cohérente. C’est ce que Fox (1975) a essayé de faire plus tard. Mais elle est restée peu cohérente. Il convient également de mentionner les deux analystes transactionnels autrichiens Werner Vogelbauer et Hans-Georg Hauser, qui ont décrit dès les années 1990 des travaux sur l’application de l’AT dans le contexte organisationnel (Vogelauer 1991 ; Hauser 1991). Un article plus remarquable a été rédigé par Rolf Balling qui, avec « Motivation, Manipulation und Motipulation », a pris clairement position contre des idées étranges dans les entreprises et a proposé une solution claire pour des relations d’égal à égal avec les collaborateurs (Balling 1989). Ute et Heinrich Hagehülsmann (1998) ont rédigé « Im Spannungsfeld der Organisation », un bon ouvrage d’application pratique de l’AT dans le domaine de l’organisation. Le livre « Positive Führung » de Schulze et Sejkora (2015) a ensuite abordé en particulier le burn out et la résilience dans le monde du travail.

L’Anglaise Julie Hay, qui a déjà écrit dans son livre « Transactional Analysis for Trainers » (Hay 1995) avait décrit l’AT pour la formation en entreprise, fait la distinction dans « Reflective Practice and Supervision for Coaches » entre le « coaching traditionnel » et le « coaching de développement » pour montrer le passage d’une approche focalisée sur le traitement des limitations d’autrefois à une approche orientée positivement sur les ressources. Entre-temps, outre l’AT systémique (Schmid 1986, 1994 ; Mohr 2000, 2020), une série d’autres domaines ont vu le jour : « Co-creative TA ». (Tudor et Summers 2014), « Mindfulness-Based Transactionnal Analysis » (Žvelc et al. 2011), TA orientée sur les ressources (Kessel et al. 2020), « Contextual TA » (Sedgwick 2021) ont vu le jour. L’AT y montre la possibilité de connexion ouverte et bonne aux nouveaux thèmes apparaissant dans les contextes de conseil. Pour le coaching, il ne faut pas non plus oublier la littérature variée de l’AT sur la supervision, qui joue un grand rôle dans le système de qualification de l’AT et parce que le chevauchement méthodologique de la supervision et du coaching est très important. Les contributions de Schneider (2000) jusqu’au recueil de Brunner et Sell (2021) donnent d’excellents renseignements.

En termes économiques, l’AT se compose aujourd’hui de deux groupes de produits, d’une part la théorie et son application – nous y reviendrons plus loin – et d’autre part son système de qualification spécifique, qui a fait ses preuves au niveau international depuis plus de 60 ans et qui a été constamment développé. Le système de qualification de l’AT contribue-t-il à une professionnalisation qui réponde aux exigences d’une profession ? Le compendium « Coaching en tant que profession » de l’association fédérale allemande de coaching énumère à ce sujet dix caractéristiques traditionnelles d’une profession (DBVC-Kompendium 2012, p. 12 s.). Comme le coaching en général, l’AT en Allemagne – contrairement à la Grande- Bretagne ou à l’Italie par exemple – n’a pas de reconnaissance étatique licence ni de mandat social, qui sont deux des caractéristiques d’une profession (ibid., p. 14). Cependant, l’AT met très précisément à disposition quelque chose qui n’est généralement pas rempli dans le coaching, à savoir un « parcours de carrière » différencié et scientifiquement contrôlé (ibid., p. 14), du moins en ce qui concerne la qualification (voir à ce sujet le manuel de l’Association européenne d’AT ou le manuel de l’International Transactional Analysis Association. En ce sens, elle dispose de bonnes bases pour soutenir la profession de coaching avec ses approches.

Proposition d’une perspective métathéorique de l’AT

L’AT a déjà été confrontée au reproche de n’être qu’un ensemble d’outils et de ne pas avoir de « théorie fondée » (Roth et Ryba 2016, p. 41). C’est ce que nous allons examiner ci-après. Schreyögg (2012, p. 107 et suivantes) pose quatre exigences à la structure de connaissance d’un modèle de coaching : la présence d’un méta-modèle, un niveau de théorie, des instructions méthodologiques fondamentales et d’une praxéologie. Ces quatre perspectives doivent être complétées par la base scientifique du concept, que l’on peut placer entre la méta-théorie et les théories individuelles. Y a-t-il une méta-théorie dans une méthode et quels sont les présupposés épistémologiques et anthropologiques ? Comme son nom l’indique, l’AT est en premier lieu une théorie de l’échange, c’est-à-dire de l’ »entre » des personnes. A l’instar de la philosophie de Martin Buber, la règle suivante s’applique au développement du petit être humain ainsi qu’aux relations entre adultes : « Par le biais du toi, devenir le moi » (Buber 1983, p. 37). Pour l’AT, la relation entre les personnes est marquée par une estime radicale. Le principal moteur de l’être humain est l’orientation vers la reconnaissance, le contact et l’appartenance. Les relations de reconnaissance et de résonance, telles qu’elles sont également postulées dans la recherche socio-philosophique par Honneth (1992) et Rosa (2016), figurent dans le système d’objectifs de l’AT. L’hypothèse anthropologique est que l’attitude de tolérance et fondamentalement de respect envers son propre épanouissement ainsi que la cohabitation et l’interaction des hommes entre eux sont d’une utilité décisive. L’être humain est intéressé par le développement et la croissance sur la base de son orientation relationnelle. L’AT s’appuie ici sur la philosophie rousseauiste de l’image positive de l’homme. L’hypothèse est celle d’une volonté fondamentale de s’impliquer positivement dans le monde et d’y réaliser ses « ressources » (Kessel et al. 2020). Une deuxième thèse est la suivante : l’être humain souhaite y être une personne autonome, dans le sens où elle n’est pas déterminée contre sa volonté par d’autres, mais par elle-même. Au début, cela était considéré comme une confrontation avec l’influence parentale, mais aujourd’hui, il s’agirait peut-être aussi d’une autonomie par rapport à l’influence des réseaux sociaux, surtout pour les jeunes en pleine croissance. La structure intrapsychique de l’être humain est selon la théorie de l’AT une représentation de ses expériences relationnelles passées. Si la sécurité et les expériences positives de coopération avec les autres s’y manifestent, cela se reflète également dans la vie future. La formule de Harris du « je suis ok, tu es ok » va bien au-delà de deux personnes, elle s’applique aussi à la relation avec tous les autres êtres humains, les institutions et les organisations, la société, la nature (Mountain et Davidson 2015). Aujourd’hui, il s’agit des contextes actuels pertinents de l’être humain (Mohr 2020 ; Sedgwick 2021). Beaucoup de choses ne s’expliquent pas uniquement par les expériences de l’enfance. Par conséquent, le développement de positions éthiques pour le travail professionnel (cf. Hallstein 2021) représente aujourd’hui un aspect essentiel de l’AT, qui considère les vastes conséquences et les différentes références contextuelles de l’action.

L’AT est « optimiste quant au développement », mais aussi « réaliste » (Mohr 2008). Ce dernier point repose surtout sur le fait que la théorie de l’AT s’est développée en travaillant dans des domaines très exigeants (prison, psychiatrie) et aussi dans des contextes très compliqués comme l’économie et qu’elle n’est donc pas aveugle au potentiel destructeur qui germe dans certains contextes. Le travail avec des modèles rigides a justement mis en évidence la nécessité d’une organisation complexe de la relation, dans laquelle les aspects de transfert et de contre- transfert jouent un rôle important et sont utilisés en tant que conseil (Sills et Hargar- den 2003 ; Tudor et Summers 2014). C’est sur ce fond différencié d’orientation systémique et relationnelle que s’effectue aujourd’hui le coaching selon l’AT, afin d’atteindre le développement et la croissance.

Les points clés épistémologiques de l’AT sont la conscience, la flexibilité et la relation avec les personnes et les thèmes. La conscience implique une transparence absolue de ce qui se passe dans le coaching pour le client. C’est une conscience autonome qui distingue l’AT des méthodes issues de l’hypnothérapie comme la PNL (programmation neuro-linguistique). Il est intéressant de noter qu’aujourd’hui, Gunther Schmidt, qui a également eu de nombreux contacts avec des analystes transactionnels, prône également une transparence totale de la démarche dans son approche hypnosystémique. Du côté de l’AT, une clarification absolue et un « contrat » sont nécessaires, ce qui signifie un accord mutuel et transparent sur la procédure. La flexibilité signifie une augmentation des possibilités de choix en matière d’action, d’évaluation et donc de ressenti par rapport à une situation. La relation est ce que le sociologue et philosophe social Hartmut Rosa (2016) définit de manière très différenciée comme « résonance ». Pour Rosa, la résonance sur les trois axes que sont les relations avec les personnes, les activités et les objets, ainsi que sur les grands thèmes comme la culture, la musique ou la spiritualité, signifie une réaction claire et émotionnelle, qui a un rapport avec sa propre nature, qui permet de faire l’expérience d’une efficacité personnelle intrinsèque et qui transforme un petit peu, c’est-à-dire qui permet d’avancer (Rosa 2016, p. 298).

Figure 1 : Diamant de la professionnalité

La triade conscience, flexibilité et relation est également désignée par le terme « autonomie » dans l’évaluation des choix technologiques (Mohr 2020), un terme qui, tout comme le terme de résonance que nous venons d’utiliser, dépasse l’usage courant et doit être utilisé dans le cadre théorique avec ses caractéristiques de définition spécifiques.

Concepts centraux de l’AT

Afin de développer les rencontres et l’interaction entre les personnes de manière positive, l’AT met à disposition toute une série de modèles théoriques individuels sous l’égide de la Meta-théorie orientée sur les relations. On y trouve des déclarations essentielles sur l’image de l’homme, la personnalité et la différence, la relation et la communication, la référence au système ou au contexte, le développement et le changement ainsi que les méthodes professionnelles.

De nombreux concepts individuels sont désignés dans l’AT par des métaphores intéressantes (« Parent ego State » (état de l’ego parental), « Child ego State » (état de l’ego enfantin), « Games » (jeux), « Strokes » (caresses), …), mais de manière quelque peu malheureuse du point de vue théorique. Ils peuvent ainsi être transmis de manière didactique à de nombreuses personnes, mais un deuxième niveau de concision et d’acuité est nécessaire pour les classer théoriquement. Un exemple en est la théorie de l’état du moi, qui, grâce au travail de recherche de Temple (2002), a été formulée scientifiquement sans métaphores telles que « parent » ou « enfant » et a ainsi pu être vérifiée. Dans la présentation suivante, les modèles sont décrits en fonction de leurs affirmations sur six questions de la vie quotidienne : L’image de l’être humain, la personnalité et les différences, la relation et la communication, le développement et le changement, la réalité et le rapport au système ainsi que les méthodes professionnelles (fig. 1).

L’image de l’homme

La vision de l’être humain de l’AT est optimiste en termes de développement, réaliste, systémique et émancipatrice. Trois besoins fondamentaux selon Berne (reconnaissance, stimulation et structure) ainsi que trois forces motrices (survie, création, repos) selon English (1972a, b) décrivent une image de l’être humain. L’élément structure se retrouve souvent dans l’AT. L’image de la relation et de l’autonomie complète ce tableau. De nouveaux auteurs d’AT, comme Kessel et al. (2020), mettent l’accent sur le côté positif de l’AT et appellent leur approche « AT axée sur les ressources ». Comme décrit ci- dessus dans la métathéorie, l’AT, en tant qu’approche psychologique humaniste, se fonde en fin de compte sur la pensée de Rousseau, qui postule que l’être humain est doté de manière positive par la nature. Dans l’approche originelle de l’AT, les influences de l’environnement, par exemple des parents, contribuent à des limitations. L’approche systémique-analytique transactionnelle est un peu plus neutre sur ce point, elle voit aussi dès le départ, sur la base de la théorie épigénétique, le potentiel des personnes à agir de manière très destructrice. Selon les connaissances actuelles, il ne semble pas plausible de toujours rendre la relation parentale responsable dans de nombreux cas.

Le concept de personnalité

Ici, le coach analyste transactionnel travaille principalement avec deux perspectives. L’une est la perspective de l’interaction de différentes aspirations, voix, personnalités partielles (états du moi) dans la personnalité, dont l’harmonie est considérée comme souhaitable. Selon Peichl (2019), l’AT se distingue ici des autres approches par le fait qu’elle ne considère pas que le client ait besoin d’une expérience de transe pour les processus de changement. L’AT est certainement la méthode qui a le plus favorisé l’approche partielle de la personnalité, car Berne était un élève direct de Paul Federn, qui peut être considéré comme le fondateur de cette approche (Federn 1953). Il est intéressant de noter que Friedemann Schulz von Thun, qui a rendu l’idée de base de son approche « Inneres Team » très populaire dans les pays germanophones, se réfère également à l’AT, car il a également suivi une formation en AT. Entre-temps, l’approche de la thérapie de l’ego-state, qui s’inspire de l’hypnothérapie (Fritzsche et Hartmann 2010 : Peichl 2019), est également très répandue dans l’espace germanophone.

Une deuxième perspective est celle du récit de vie (script). Ce concept, axé sur les sciences humaines, d’un scénario de vie élaboré à partir d’expériences d’apprentissage précoces, est également utilisé dans de nombreux exercices de coaching, comme l’exercice du flux vital (Höher 2020, p. 239). L’idée du récit de vie est que l’homme développe une histoire inconsciente pour sa vie, selon laquelle il dirige sa vie. Cela vaut en ce sens que les thèmes qui lui sont importants, les constellations et les types de personnes qu’il recherche dans sa vie professionnelle et amoureuse. Ce phénomène d’une histoire dont le contenu peut être justifié par les sciences humaines est une approche passionnante qui pose encore quelques énigmes à la recherche sur le cerveau.

Relation et communication

La relation est le point central. Sejkora et Schulze (2017) décrivent la direction du mouvement dans le conseil en AT comme « du plan de vie à l’espace relationnel ». Korpiun (2020) parle de la fin du centrage sur l’individu. Si l’on se détache de l’individu, ce sont précisément les phénomènes particuliers résultant de la rencontre entre les personnes qui deviennent intéressants. Les processus de transfert et de contre-transfert entre le client et le coach, dans lesquels chacun localise ses propres thèmes par projection chez l’autre, entrent en ligne de compte. Les processus parallèles sont tout aussi intéressants : à plusieurs niveaux, le coach introduit dans sa supervision un thème de même qualité que celui qui s’est produit entre le coach et son client.

Réalité et contexte

L’orientation vers les ressources et la résilience sont des points centraux dans l’élaboration de la réalité intérieure. Cette conception très systémique et constructiviste travaille avec ce que l’on appelle le cadre de référence, la vision actuelle d’une personne sur elle-même et sur ses relations avec les autres et le monde, qui est maintenue au moyen d’une évaluation et d’une dévalorisation des phénomènes de la réalité. Cela correspond à un contexte interne, l’expérience biographique du script. Sedgwick (2021) qualifie cette perspective de verticale dans son AT contextuelle. Il désigne également, et de son point de vue, souvent de manière plus importante, la perspective horizontale qui met davantage l’accent sur les contextes actuels, tels que le milieu ou la classe sociale d’une personne.

Dans le domaine de la construction de l’efficacité et de la prise en compte du contexte, il existe aujourd’hui des théories pour le système individuel de la personne ainsi que pour les organisations.
L’individu est avant tout considéré dans son univers de rôles. Le monde privé, le monde professionnel et le monde organisationnel (Schmid 2003), ainsi que le monde de la communauté et de la consommation (Mohr 2020) influencent très clairement ce qui provient de la structure de la personnalité d’un individu. Il en va de même pour la tradition du développement de modèles pour les systèmes d’organisation (Balling 2005 ; Mohr 2006). Les premières approches de modèles d’AT systémique pour l’économie dans son ensemble (Mohr 2015) et la politique (Mohr 2020) complètent également cette démarche.

Développement et changement

Le développement et le changement peuvent se produire de plusieurs manières grâce à l’AT. Dans l’expertise de la psychologie humaniste, la théorie du changement de l’AT est décrite par ce que l’on appelle le désencombrement. Cela signifie que les compétences nécessaires à une solution et à un développement actuels (moi adulte) sont libérées de tous les schémas restrictifs (moi parent et moi enfant) et peuvent ainsi profiter pleinement de la situation actuelle. Les anciens schémas peuvent contenir des attitudes personnelles précoces (moi enfant) ainsi que des attitudes adoptées par d’autres (moi parent). Dans le coaching, le développement et le changement se réfèrent également à un nouvel apprentissage dans le cadre du cadre de référence et des rôles. De même, le changement dans les systèmes peut être effectué par le coach, s’il s’adresse au système en tant que client, au niveau des dynamiques d’un système (par exemple modèles de communication, modèles de résolution de problèmes), en introduisant par exemple des formes telles que la consultation collégiale dans la résolution de problèmes. Ainsi, en raison de la diversité des modèles, il existe également une grande variété de points de départ pour le changement.

Méthodes professionnelles et d’intervention

L’approche révolutionnaire initiale de Berne, parler « avec » le patient lors d’une conférence thérapeutique et « pas sur lui » (Berne 2005) a trouvé son prolongement plus tard dans les approches systémiques. Sur la base du respect radial et de l’attitude éthique, l’analyste transactionnel aborde également la relation avec le coaché sur un pied d’égalité. Il s’agit de chercher ensemble des solutions pour le système du client dans un processus co-créatif (Tudor et Summers 2014).

InterrogationSpécificationConfrontationExplicationIllustrationConfirmationInterprétationCristalisation
Inquiry
Attunement
Involment
Tableau 1: Tableau d’intervention

La base de tout travail professionnel dans l’AT est le « contrat ». Cet accord mutuel dans une alliance de travail s’est entre-temps imposé dans toutes les approches de coaching. Pour certains, le terme de « contrat » est un peu inhabituel. Cependant, il a une connotation nettement plus émancipatrice que le terme de « clarification de la mission » utilisé dans la théorie systémique, qui voit souvent dans le coach un prestataire de services remplissant une mission et non une profession stimulant le développement. La classification correspondante dans les programmes d’achat standardisés des entreprises favorise encore cette situation. Dans l’ensemble, cette question de terminologie reste une affaire de goût. L’AT est en outre peu déterminante en ce qui concerne l’approche méthodologique. L’expert en AT parle le langage courant, utilise les modèles pour illustrer ses propos, mais importe aussi volontiers des méthodes pratiques issues d’autres procédures.

Dans l’intervention pratique, les trois références à la personne à coacher selon Erskine et al. (1999) et les interventions de base déjà décrites par Berne (1961/2005) se combinent très bien. Inquiry signifie l’adoption d’une attitude exploratoire, Attunement se traduit par le fait de rester proche du client, par exemple de son langage. Dans l’implication, le coach se manifeste également par ses réactions vivantes envers la personne à coacher. Les huit interventions mentionnées dans l’en-tête sont les interventions classiques de Berne (1961/2005). Les deux perspectives, celle de l’attitude d’Erskine et celle de la pratique de Berne, se complètent bien. Comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, l’AT, en raison de ses perspectives multiples sur le comportement actuel, les contextes biographiques et systémiques, est également ouverte à la combinaison avec d’autres concepts tels que les constellations, les méthodes corporelles ou le travail sur l’image, comme dans le modèle de ressources zurichois ZRM, pour ne citer que quelques exemples (tableau 1).

La différence entre l’AT et d’autres approches psychologiques humanistes se manifeste dans l’interprétation des situations à l’aide des modèles théoriques individuels de l’AT. C’est là que réside une richesse particulière de l’AT. Ces constructions de modèles pour les situations psychiques (Mohr 2012) sont souvent décrites comme « l’Analyse Transactionnelle », c’est-à-dire les concepts des états du moi, des transactions, du script et des jeux psychologiques. Il convient de faire une remarque critique à ce sujet. En sautant le niveau épistémologique et anthropologique de base considéré plus haut, les analystes transactionnels ont parfois contribué eux-mêmes à rendre leur théorie et sa communicabilité scientifique en se limitant souvent, comme dans une perspective interne au milieu, au cadre conceptuel des modèles individuels et en négligeant les liens avec d’autres univers linguistiques et théoriques (p. ex. Cornell et al. 2016). La formation très longue et perçue comme étendue, notamment dans le domaine du coaching, qui s’inscrivait encore dans la tradition de la psychanalyse, a fait le reste, en plus de ses propres termes linguistiques, pour repousser l’AT de l’une des premières places dans le paysage du conseil et de la thérapie vers l’arrière. Entre-temps, l’AT propose des formations nettement plus courtes, par exemple pour le coaching (Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse, www.dgta.de). Mais la possibilité d’une formation longue et très approfondie doit justement générer la compétence relationnelle centrale mentionnée ci-dessus et est garantie par l’offre de qualification complète. Dans d’autres formations de coaching, ces expériences d’apprentissage sont souvent reportées à l’apprentissage sur le tas, c’est-à- dire après la formation et à la supervision post-formation.

Dans les systèmes individuels ou collectifs, le changement résulte d’une irritation, d’une pause, d’une réflexion ou d’une nouvelle décision. Dans l’utilisation de ces mesures, les analystes transactionnels vont certainement plus loin que d’autres approches humanistes telles que la conduite d’entretiens centrés sur le client selon Rogers. Sur la base de l’expérience qu’une intervention doit également susciter l’attention d’un système client (Mohr 2013), l’analyste transactionnel confronte également, la confrontation étant clairement définie comme la mise en évidence de contradictions chez le client (Berne 1961/2005) ou comme la confrontation de sa propre position sur un sujet avec celle du client (Schiff et al. 1975). Conformément à la métathéorie du changement selon Eidenschink (2016), les décisions du client sont importantes. Cela correspond au concept de nouvelle décision, qui joue également un rôle important dans l’AT (Goul- ding et Goulding 2005). La huitième technique d’intervention de Berne (2005), la « mise devant la décision », est la base du changement dans un mode de réaction.

Jusqu’à présent, nous avons présenté une vue d’ensemble des réflexions métathéoriques et monothéoriques de l’AT. Dans la suite de l’article, nous présenterons une nouvelle fois des procédures pratiques à l’aide d’un exemple de cas de coaching dans une organisation.

Étude de cas de coaching multiniveaux

L’étude de cas porte sur un coaching moderne, axé sur l’AT, des directeurs d’usine britannique d’un groupe allemand. La raison en était que la performance de l’usine britannique était si mauvaise qu’elle ne pouvait pas être comparée à d’autres entreprises européennes qui toutes équipées de la même installation, était la « lanterne rouge », c’est-à-dire qu’elle obtenait les plus mauvais résultats. Après que d’autres solutions, telles que d’innombrables conseils techniques sur place par des ingénieurs allemands et des formations à la direction pour les directeurs d’usine britanniques en Allemagne, n’aient pas apporté les améliorations escomptées, la direction du groupe m’a demandé́ si j’étais disponible en tant que coach pour les deux directeurs de l’une de ses usines en Grande-Bretagne. Je ne connaissais pas moi-même cette entreprise. Un collègue m’avait recommandé, car il savait que j’avais de l’expérience dans le contexte international. Après la clarification de la mission/du contrat, j’ai décidé de proposer les méthodes du shadowing et du coaching multiniveaux, ce qui a été accepté par le système client. Dans le cas du shadowing, le coach se rend dans l’organisation, en l’occurrence une usine, et intervient directement. Le coaching multiniveaux signifie que tous les niveaux hiérarchiques sont impliqués dans le processus de développement dans leurs rôles spécifiques. Qu’est-ce que cela signifie en détail ? Voici quelques exemples d’intervention.

Foret verte ombragée. Source : Bill White, pexels.

Travail sous contrat

Il s’agissait tout d’abord de conclure un contrat triangulaire (English 1975) avec la direction du groupe, représentée par le directeur de la production, les deux directeurs d’usine britanniques et moi-même. Selon Berne, il faut distinguer trois niveaux de contrat, l’administratif, le professionnel et le psychologique (Berne 2005). Dans un premier temps, le directeur de production a accepté ma proposition de me rendre deux fois trois jours à l’usine pour coacher les directeurs d’usine (shadowcoaching). Les partenaires les plus importants du coaching, les coachés, n’étaient pas encore à bord. Ils ont alors été connectés par vidéo sur grand écran, je me suis présenté et les deux directeurs d’usine m’ont encore posé quelques questions. Ensuite, le directeur de production leur a demandé s’ils voulaient se lancer dans le coaching avec moi. Ils ont répondu dans leur dialecte quelque chose de significativement différent du « non ». Je me suis demandé si j’avais un contrat avec ça. Je ne pense pas. En AT, un contrat est un accord mutuel sur une action commune (Berne 2005). Il doit être conclu avec une participation importante du moi adulte des deux parties. Il n’était bien sûr pas évident de savoir dans quelle mesure les deux coachés parlaient à partir de leur moi adulte, c’est-à-dire de manière autonome, sans pressions internes inappropriées dues à des dépendances. On pouvait plutôt supposer qu’ils disaient « oui » à partir d’une attitude adaptée.

Il est intéressant de noter que le travail contractuel évoqué ci-dessus s’est poursuivi à la fin du deuxième jour de mon séjour à l’usine. J’ai demandé aux responsables de l’usine comment ils s’entendaient avec moi. La réponse fut « as we realized that you are on our side … ». Aussi beau que soit un compliment pour l’implication et l’attachement dont j’ai manifestement fait preuve (Erskine et al. 1999), je ne pouvais pas non plus accepter cela. Je les ai confrontés (Berne 2005) en montrant que je me réjouissais de leur confiance, mais que j’étais à la fois de leur côté et de celui de la direction du groupe. C’était complexe, mais ils l’ont accepté. L’un des points clés de l’AT est la relation et, en son sein, l’attitude relationnelle exprimée. Dans le contexte organisationnel, il s’agit toutefois d’une relation multiple entre des partenaires relationnels humains et des choses, des objectifs et des tâches. La question pour le coach est donc de savoir quelle attitude il incarne et à quel cadre de référence (Schiff 1975) le coach invite. Je n’étais pas le premier conseiller dans ce système, et j’avais déjà pu constater, lors de mes entretiens préliminaires avec le directeur de production allemand, quelle approche avait été choisie jusqu’à présent. L’existence et la portée des nombreux « problèmes » ont été très clairement mises en évidence, y compris par l’étiquetage permanent de ces problèmes.

La première transaction

L’importance de la première transaction est mise en évidence dans l’AT. Elle est également illustrée dans le titre du dernier livre de Berne : « What do you say after you say Hello ? » C’est pourquoi, après avoir longuement réfléchi, j’ai décidé de renoncer explicitement à la transaction d’entrée lors de chaque nouvelle rencontre « Quel est le problème ? » et d’opter pour « De quoi êtes-vous fier au travail ? Qu’est-ce que vous montreriez à votre petit garçon/fille à l’usine ? C’est ce que j’ai fait avec toutes les personnes avec qui j’ai parlé à l’usine : ouvriers, chefs d’équipe, machinistes, serruriers, électriciens, employés de bureau. Cela a donné des réponses intéressantes et surtout un climat différent de « Quel est le problème ?”.

Interventions

Que faisais-je donc toute la journée à l’usine ? Le matin, j’ai laissé les deux directeurs d’usine me présenter leurs projets pour la journée : visites de l’usine, entretiens avec les différents collaborateurs, participation à la réunion d’équipe des serruriers et des électriciens, puis à la réunion d’équipe des ouvriers après l’équipe du matin (6h-14h) à14 heures. J’ai accompagné les deux directeurs d’usine dans leur travail quotidien et suis intervenu de manière très différente sur leurs actions.
Avant d’aborder des exemples concrets d’intervention, je dois encore mentionner un travail préparatoire que j’avais demandé aux directeurs d’usine avant mon arrivée dans l’usine. Je leur ai donné le questionnaire d’analyse systémique de l’organisation à remplir. Celui-ci recense dix dynamiques relatives à la qualité d’une organisation (Mohr 2006, 2010). C’est ainsi qu’est apparu, en même temps que des entretiens d’exploration, le SCISOA, le questionnaire que j’ai développé. Il permet de déterminer les dix dynamiques systémiques pertinentes (attention, rôles, relations systémiques, modèles de communication, modèles de résolution de problèmes, maîtres de la réussite, équilibre, récursivité, pulsations externes et internes). Dans les dimensions centrales que sont les rôles et les relations systémiques, des valeurs inférieures à la moyenne sont apparues. Ce sont donc ces dimensions qui ont montré le plus grand potentiel d’amélioration.

Une exploration précise a ensuite révélé que les quatre niveaux impliqués dans le groupe et l’usine n’avaient pas clairement défini les différentes tâches dans le travail d’équipe vertical. La communication et la définition du succès étaient bien développées. On communiquait beaucoup et directement. Mais cela n’a pas toujours été efficace en raison des relations peu claires entre les rôles. En ce qui concerne la dynamique de réussite, les critères étaient clairs : le nombre de productions et la qualité des produits, cette dernière étant mesurée à l’aide des réclamations des clients. La dimension « Rôles et relations » a été très bien mise en évidence par l’exemple de l’attribution des responsabilités pour certaines tâches. Les responsabilités n’étaient pas très claires. Qui était responsable de quoi ? Comment étaient-elles réparties entre les différents acteurs : chef d’usine, chef d’équipe, serrurier, électricien et ouvrier ? Mon observation sur place des comportements sur place a confirmé cette constatation. Un exemple était l’état visible de l’ordre dans l’usine. On travaillait dur et beaucoup, 24 heures sur 24, en trois équipes. Fidèle au slogan « on ne fait d’omelette sans casser des œufs ». Il y avait partout dans l’usine des endroits où de petites pièces de métal ou de bois traînaient ou des coins de l’usine où les matériaux non utilisés étaient simplement empilés les uns sur les autres. Cette situation n’était pas favorable, car les véhicules de l’usine, tels que les chariots élévateurs ou les gros camions qui venaient chercher les produits finis, pouvaient faire voler les pièces en éclats, ce qui pouvait poser des problèmes de sécurité ainsi que des problèmes de procédure récurrents sur les convoyeurs commandés par des barrières lumineuses.

Une intervention sur la thématique des rôles dans ce contexte: j’accompagnais Wayne (nom modifié), l’un des ouvriers, lors de ses visites d’usine. Une pièce de métal d’environ 15 cm de long était posée sur le sol devant nous. Wayne l’a ramassée et l’a mise en lieu sûr. Cela s’est produit plusieurs fois pendant la visite. Je lui ai demandé si c’était son travail. Il m’a répondu que non, que c’était le travail des ouvriers. Je lui ai demandé pourquoi il était en train de le ramasser. Il me répondit qu’il venait de toute façon, qu’il était là de toute façon. De plus, il donnerait ainsi le bon exemple. Lorsque je lui ai demandé si c’était efficace, il a dû répondre par la négative. Je lui ai demandé s’il voulait essayer quelque chose qui rendrait la responsabilité plus claire. Comme il a répondu par affirmative, je lui ai proposé d’appeler le chef d’équipe via son headset – il y avait beaucoup de bruit dans l’usine – et de demandé à un ouvrier spécialisé dans ce secteur pour ramasser la pièce et la mettre en lieu sûr. Il est vrai que ce genre d’intervention ne me rendait pas très populaire à l’usine. Mais la gestion des responsabilités dans ces situations s’est très vite améliorée.

Besoin de stimulation et focalisation de l’attention (illustration I)

Une autre intervention portait sur la dimension « Résolution de problèmes ». J’avais remarqué que des images négatives de situations désordonnées étaient affichées sur les murs de l’entreprise. Une analyse sur la concentration de l’attention a montré que l’on avait jusqu’à présent essayé de motiver les gens à trouver des solutions en illustrant les problèmes. Cela ne me semblait pas orienté vers les ressources. Au cours d’un long processus de consultation, nous avons découvert qu’il était possible d’essayer des (pré)images positives à la place. Leur première idée était de prendre des photos de l’usine allemande. Les Allemands sont connus pour leur ordre, a dit Wayne. Quelque chose ne me plaisait pas dans cette idée. En AT, les messages subliminaux et l’intuition jouent un rôle important. Le site « professeurs supérieurs allemands » devrait fournir des images. Quel en aurait été l’effet ? Bien sûr, ils auraient pu eux-mêmes produire des choses positives. Mais je voulais être rapide – peut-être mon Driver « Dépêche-toi » – et promouvoir une modalité de solution rapide. Je me suis alors souvenu que j’avais rencontré le directeur de l’usine polonaise et de l’usine tchèque lors d’un entretien préliminaire en Allemagne et que nous nous étions bien entendus. En tant qu’anciens alliés de la Grande-Bretagne, les Polonais et les Tchèques me semblaient appropriés. J’ai donc demandé à Robin, le deuxième directeur de l’usine, s’il connaissait cet homme et s’il pouvait lui demander des images positives de la fabrique polonaise et tchèque. En l’espace d’une journée, nous avions les images des « usines sœurs ». Les illustrations ont un grand pouvoir de motivation. C’est pourquoi il ne faut pas illustrer des exemples négatifs, mais des exemples positifs. C’est ce que j’ai fait. Les images d’autres sites montraient une usine bien rangée et ordonnée. De plus, j’ai pu utiliser ces images pour une autre intervention, décrite plus loin.

Médiation des serruriers et des électriciens

Les pannes fréquentes d’une machine posaient problème. Dans toutes les pièces de l’usine, une lampe dépassait du plafond, sur laquelle trois couleurs étaient superposées comme sur un feu de signalisation : rouge, jaune et vert. Au vert, l’installation de production (« the machine ») fonctionnait sans problème, au jaune, elle était ralentie, au rouge, elle s’arrêtait. Il arrivait très souvent que la machine s’arrête. Une erreur était alors recherchée, réparée le plus rapidement possible et le travail continuait. Mais les réparations n’étaient souvent pas bonnes, comme l’a fait remarquer Robin, le deuxième directeur de l’usine et supérieur des « Ingénieurs ». Lors de la réunion des « Ingénieurs », on dirait en Allemagne, entre les serruriers et les électriciens qui étaient responsables des réparations s’est révélé un conflit assez important. Le climat entre eux était très mauvais. « S’il reste ici, je m’en vais », a dit un collègue en se référant à un autre. J’ai parlé à Robin de la nécessité d’une clarification du conflit/médiation. Nous avons tous les deux parlé aux deux adversaires. Il ne s’est rien passé de spectaculaire. Robin a clairement formulé ses attentes en tant que cadre. J’ai parlé du professionnalisme et du jeu d’équipe dans le football et du fait qu’il n’était pas nécessaire de s’aimer pour se faire de bonnes passes. Les adversaires ne signaient rien, mais semblaient un peu plus réfléchis qu’auparavant. J’ai donc participé à des réunions avec les monteurs, qui étaient parfois très en désaccord entre eux (dynamique relationnelle), et j’ai essayé de contribuer à la médiation.

Langue « Housekeeping »

Tout le monde a vu que l’entreprise était relativement désordonnée. Le mot « housekeeping » a été prononcé à plusieurs reprises. D’une certaine manière, ce terme me dérangeait. Lors d’une réunion d’équipe, j’ai alors demandé aux ouvriers « What is housekeeping for you ? » L’un d’eux a répondu « Housekeeping is done by my lady at home » (le ménage est fait par ma femme à la maison). Cette connotation du terme me semblait contre-productive dans une entreprise aussi masculine (118 hommes, deux femmes). Je leur ai donc demandé de réfléchir à ce dont il s’agissait réellement. Il en est ressorti qu’il s’agissait en fait de trois points précis en rapport avec la production.

  • Maintainance of the machine (fonctionnement ininterrompu de la machine)
  • Health and safety (santé et sécurité)
  • Less customer complaints (moins de plaintes et de retours de la part des clients)

Ainsi, « Housekeeping » a été soumis à un recadrage, une révision de la signification. Au sens strict, le recadrage est issu de la programmation neuro-linguistique (Bandler et Grinder 2010), mais il peut être utilisé pour élargir le cadre de référence (« Frame of reference »). Il s’agit d’un exemple de complémentarité entre les interventions de l’AT et celles qui sont proches d’autres approches.

Visualisation II

L’histoire des images décrite ci-dessus m’a donné une autre idée, celle d’égayer les difficiles réunions d’équipe à 14 heures, au cours desquelles les ouvriers étaient jusqu’à présent « couchés » sur leurs chaises et faisaient preuve d’un peu d’éloquence.

Le chef d’équipe a essayé de raconter quelque chose à son équipe. J’ai proposé un quiz avec des photos de situations dans l’entreprise, qu’ils ont rassemblées eux-mêmes, mélangées aux photos polonaises et tchèques, afin de classer les situations selon les trois critères ci-dessus. On se tenait alors autour de la table sur laquelle étaient posées les photos et on discutait avec engagement. Cela donnait de l’animation aux réunions d’équipe et amenait le regard sur ce qui était souhaité. Bien sûr, il n’est pas possible de répéter sans cesse une telle approche. Elle finit par devenir ennuyeuse. Mais ils étaient heureux de découvrir quelque chose de nouveau et ils étaient très engagés.

L’adieu, l’entre-deux et la deuxième partie

Il y a eu beaucoup d’interventions de ce genre pendant ces trois jours. J’ai quitté l’usine au bout de trois jours, jusqu’à dans trois mois ».

Peu avant la deuxième semaine de Shadow, j’ai prudemment appelé le directeur de production allemand pour lui demander si quelque chose avait déjà changé. Le directeur de production allemand m’a répondu : « Oui, les chiffres de production ont explosé ». Le directeur d’usine anglais a ajouté : « Tu as guéri la machine ». Je me suis réjoui et n’ai pas commenté la formulation »ésotérique », mais je ne savais pas quelle(s) intervention(s) – si tant est qu’il y en ait – était(étaient) responsable(s).

C’est pourquoi, après mon retour, j’ai essayé, au début de la deuxième semaine de shadowing, d’identifier avec les gens ce qui avait aidé à ancrer cela. Car du point de vue de la conscience et de la capacité d’influence, il est utile de savoir ce qui permet d’obtenir des changements positifs.
Pour tout dire, je n’ai pas vraiment trouvé ce que je cherchais. Bon, ils étaient contents de me revoir. La qualité de ma relation, et donc peut-être son effet, ne semblait peut-être pas si mauvaise. Les images positives sur les panneaux d’affichage étaient là. L’endroit semblait un peu plus rangé. Mais c’était peut-être aussi lié au fait que l’auditeur de l’assurance avait fait le tour de l’usine quelques jours plus tôt et qu’on avait donc fait le ménage.

Mais il s’est avéré que les médiations sur les conflits et les réunions avec les électriciens et les serruriers en vue d’une réparation plus durable des dégâts pourraient avoir été une intervention décisive. En particulier, les réparations s’étaient nettement améliorées, en particulier celles du week-end, qui avaient été bâclées auparavant. De plus, les responsabilités étaient plus clairement attribuées aux différents niveaux. L’un des monteurs était en bien meilleure forme parce qu’un problème privé s’était résolu chez lui. Ainsi, du point de vue de l’intervention de coaching, la chance joue également un rôle important.

Qu’est-ce que l’AT a apporté à ce cas ?

Voici quelques points à mentionner :

  • Travail sur la base de transactions (reprendre des interactions concrètes)
  • Respect radical envers les gens (« What are you proud of ? »)
  • Considération des liens systémiques (quel est l’effet du caractère exemplaire ?)
  • Identification de modèles
  • Utilisation d’images, de visualisations, de listes
  • Procéder de manière expérimentale (essayer et mettre en place de nombreuses choses)
  • Confrontation de la dévalorisation, des jeux psychologiques et des symbioses (appréciation des rôles)
  • Confrontation des cadres de référence (par ex. les cadres de référence sur la délégation et l’exemple)
  • Soutien des besoins de reconnaissance, de structure et de stimulation
  • Soutien des relations adulte-moi-adulte-moi

Cependant, il n’y a pas d’explications linéaires simples pour des changements dans des situations aussi complexes. Mais la réaction immédiate et l’influence sur les interactions, la confrontation constructive des dévalorisations (des rôles, des conflits, …) ont manifestement eu une influence.

Perspectives

Le monde continue de changer. Cela concerne les évolutions sociales, matérielles et intellectuelles. Pour l’AT, cela a plusieurs conséquences : Il s’agit de continuer à développer de nouveaux concepts dans le sens de la construction de modèles, d’affiner les concepts traditionnels, par exemple dans les nouveaux drives. Les bons vieux drivers, tels que les avait décrits Taibi Kahler de Little Rock, Arkansas, dans les années 1970, étaient appropriés à son époque. Aujourd’hui, les choses ont bien changé.
Pour le travail avec les dynamiques systémiques, la combinaison de la perspective systémique et de l’AT, il existe entre-temps de nombreuses expériences pratiques dans les entreprises, les organisations publiques et même les paroisses. Un questionnaire librement disponible (Scoring Instrument for the Systemic Organisational Analysis) peut être utilisé pour la perspective du client ainsi que pour celle du conseiller (Mohr 2010).

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Texte publié initialement dans Coaching | Theorie & Praxis sous le titre « Coaching mit neuer transaktionsanalytischer Theorie ».

Traduit en français avec le logiciel DeepL, révisé par Catherine Corbaz et diffusé sous licence Creative Commons Attribution – Partage dans les mêmes conditions 4.0 International.


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