La complexité par la diversité – Quelle signification pour la gestion des organisations ?

Maya Bentele est psychologue HES / SBAP et Analyste transactionnelle (TSTA-O). Elle réside à Zürich.

Du point de vue d’un Analyste transactionnel du champ organisation [1], je montrerai le lien entre diversité et complexité et présenterai ce que cela signifie pour la direction des organisations. J’utiliserai ensuite ces fondements théoriques pour décrire ce que signifie la gestion de la diversité pour le leadership d’une organisation très complexe en raison de la diversité de ses membres, de ses tâches et de son histoire.

En un mot, la Diversity est avant tout une question de diversité ou de comment faire avec la diversité. La diversité se réfère d’une part aux personnes (âge, sexe, origine ethnique), mais aussi aux valeurs et aux expériences qui influencent la façon dont nous traitons les uns avec les autres et la façon dont nous travaillons et produisons ensemble. Dans une organisation, toutes les personnes avec leur diversité doivent être incluses et prises en compte. La diversité doit également être représentée et utilisée de manière positive. Si vous regardez une organisation avec ces lunettes, la complexité interne de l’organisation augmente et donc sa capacité à faire face à la complexité induite de l’extérieur.

Les systèmes complexes ont des caractéristiques qui peuvent être décrites de cette manière :

  • En réseau – Chaque action ou intervention impacte des domaines différents avec des effets temporels différents.
  • Confus – Les frontières extérieures du système ne peuvent être déterminées que de manière arbitraire.
  • Autotélique – Il y a des changements et des développements constants et réguliers, même sans influence extérieure.
  • Non-transparent – Certains faits ou données peuvent être saisis rapidement et avec précision à l’aide de chiffres (par exemple, le nombre d’employés), d’autres informations ne peuvent être obtenues que de manière inexacte ou rétrospective (par exemple, la motivation ou l’état d’esprit des individus).
  • Pas fortement déterminé – Les réactions aux stimuli se produisent différemment selon l’état intérieur ou la probabilité. Il y a toujours des changements pour lesquels aucune cause ne peut être trouvée.
  • Instable – Des ruptures soudaines ou des effets inattendus se produisent. De petites différences peuvent soudainement provoquer de grands changements.
Source : Michael Weber

Cela signifie que pour le maniement de ces systèmes, il n’y a pas de trucs et d’astuces au sens des recettes reconnues. Un système complexe n’est pas vraiment transparent et ne peut pas vraiment être gouvernable. Il ne peut être analysé que partiellement et peut difficilement être contrôlé. La conclusion à en tirer est que, dans chaque cas individuel, il faut examiner quels sont les mécanismes utiles à la gouvernance. Comme on ne sait pas d’emblée ce qui fonctionne et comment, il faut l’essayer et l’adapter sans cesse. Il est très important de maintenir une certaine flexibilité à cet égard. Transféré au leadership, cela signifie que de nombreuses théories et concepts traditionnels de leadership ne sont plus utiles. Depuis quelques années maintenant, il est devenu évident que de nouvelles approches sont nécessaires qui tiennent compte des conditions préalables décrites ci-dessus. Un thème central de ces nouvelles approches de leadership est la communication et l’établissement de relations ainsi que l’attitude des dirigeants. L’Analyse transactionnelle propose des cartes et des théories utiles à cette fin, par exemple les Positions de vie, les Jeux psychologiques ou les Signes de reconnaissance.

En outre, il y a de plus en plus une description des rôles que de fonctions. Selon le thème, différents rôles sont impliqués avec les compétences et les possibilités décisionnelles correspondantes. Cela signifie que les employés sont davantage impliqués et donc davantage responsables. Dans le même temps, de bons accords ou Contrats sont nécessaires pour la prise de décision, la gestion des conflits, la communication, etc. Il est également important d’avoir un ensemble commun de valeurs et un objectif commun pour l’organisation.

Pour ce type de gestion, il n’existe pas d’outils ou de recettes auxquels se référer. Cela signifie que beaucoup de choses doivent être repensées et développées ensemble. Cela implique souvent de quitter les voies établies et de développer des solutions de Deuxième ordre. Cela demande du courage et de l’expérimentation. Cela signifie que chacun – y compris la direction – doit être prêt à remettre en question ce qui a fait ses preuves et à s’engager dans des processus dont personne ne sait à l’avance où ils mèneront. Cela ne peut réussir que si les dirigeants ont des visions et des objectifs clairs pour eux-mêmes et pour l’organisation. Ils doivent également être prêts à transférer leurs responsabilités aux employés. Ils doivent avoir confiance en leurs capacités et être prêts à lâcher prise.

Une organisation qui doit faire face à une grande diversité est l’Association européenne d’AT. L’EATA est une organisation à but non lucratif fondée en 1976 dans le but de rassembler les nombreuses formations en Analyse transactionnelle afin d’unifier leur qualité et leurs standards. De plus, les associations nationales européennes devaient être renforcées par une plate-forme commune afin que la théorie et la formation en Analyse Transactionnelle puissent se répandre à travers l’Europe. Dès le début, l’accent a été mis sur une coopération étroite avec des associations d’autres continents. La formation et la théorie de l’Analyse Transactionnelle sont coordonnées et harmonisées au niveau mondial.

Dès le début, la coopération au sein et en dehors de l’EATA a été caractérisée par une approche coopérative en discutant et en développant ensemble des sujets importants. Entre-temps, l’EATA a connu une croissance très forte. Elle compte aujourd’hui 44 associations membres, avec plus de 7’550 membres dans 29 pays européens.

Cette position de départ signifie que l’organisation doit trouver un moyen de mettre en relation des personnes, des cultures, des problèmes et des besoins différents et de développer encore et encore des solutions durables et réalisables pour tous. C’était et c’est encore un très grand défi pour la direction, en l’occurrence un comité exécutif de six personnes. L’EATA compte heureusement un nombre toujours croissant de membres, et les défis à relever sont de plus en plus nombreux.

Au cours des dernières années, il est devenu de plus en plus évident que les structures de gestion qui ont fait leurs preuves au fil des ans n’étaient plus à la hauteur de la gestion de cette diversité. Un processus de réorganisation a donc été lancé dans le but de redéfinir la direction. À cette fin, de nombreuses discussions ont d’abord eu lieu avec les délégués [2]. Au cours de cet échange, il est apparu clairement que les structures de l’EATA sont complexes et que les différents sujets et intérêts sont multiples. Il est également apparu clairement que le leadership peut être compris de manière très différente selon les cultures.

Arches. Source : Anne McCarthy, pexels.com

Le défi consistait à réfléchir à la manière de gérer cette grande complexité tout en tenant compte des exigences de la diversité. D’une part, elle a besoin de beaucoup de flexibilité pour faire face aux différentes demandes et aux développements à venir. D’autre part, un tel système nécessite également des structures fiables pour permettre aux membres de s’orienter. Un leadership et une structure sont donc nécessaires, et en même temps, ils doivent pouvoir s’adapter constamment à de nouvelles circonstances – en fait, une contradiction dans les termes.

Pour les dirigeants de l’EATA, la nouvelle conception du leadership décrite ci-dessus, basée sur des rôles définis et négociés conjointement, a été une bonne occasion de se développer. Une base solide pour cela est le terrain commun de l’Analyse transactionnelle et la déclaration de mission de l’EATA [3]. Dans le même temps, il reste difficile de travailler sur les contrats encore et encore afin qu’il y ait des règles contraignantes pour les différents rôles.

Les thèmes centraux de ces nouvelles approches de leadership sont la communication et l’établissement de relations. Il n’est pas facile de les mettre en œuvre au sein de l’EATA, car tous les délégués ne se réunissent qu’une fois par an. Comment créer une relation stable où la communication peut être garantie même avec des sujets difficiles ? En outre, des délégués travaillent ensemble dans les différents comités et groupes de travail qui sont éloignés les uns des autres. Comment la communication et les relations peuvent-elles être bien entretenues ici ? Bien que les nouvelles possibilités techniques offrent un large éventail de possibilités. En même temps, bien sûr, ils ont aussi leurs limites, voire leurs pièges. Et pourtant, même la meilleure solution technique ne peut remplacer les rencontres personnelles sporadiques.

De nombreuses questions qui se sont posées dans le cadre de ce processus n’ont pas trouvé de réponse immédiate. Un processus de recherche commun était nécessaire, ce qui a pris du temps. Il est normal que de nouvelles questions surgissent sans cesse et qu’il faille y répondre. Accepter et supporter cela est souvent un défi. Si la direction, en l’occurrence le comité exécutif de l’EATA, parvient à relever les défis avec une attitude positive au sein de l’équipe de direction et à l’extérieur, elle peut alors servir de modèle et apporter son soutien dans le processus. Le comité exécutif crée ainsi les conditions pour que le processus soit poursuivi et mis en œuvre avec succès.

En tant qu’ancien délégué de la DSGTA auprès de l’EATA, j’ai participé à ce processus. J’ai perçu ce processus comme un défi et en même temps très enrichissant et stimulant. De tels développements ne sont jamais vraiment terminés, mais doivent être évalués et contrôlés en permanence. Je suis convaincue que la base de l’AT est utile pour maîtriser les défis de l’avenir. Il existe de nombreux concepts d’AT utiles, par exemple les Positions de vie déjà mentionnées, les Jeux, les Signes de reconnaissance, qui peuvent contribuer à la réflexion et à la réduction du stress de tous les participants.

Concepts

Positions de vie

Eric Berne décrit que les gens développent très tôt des convictions sur eux-mêmes et leur environnement. Les gens conservent probablement ces croyances toute leur vie. Elles peuvent être résumées comme suit :

  • Tout va bien chez moi ou il y a quelque chose qui ne va pas chez moi.
  • Avec vous, c’est déjà bien ou il y a quelque chose qui ne va pas chez vous.

Il en résulte des combinaisons et des opinions différentes des gens sur eux-mêmes et sur les autres :

  • Avec moi c’est juste et vous êtes juste avec moi comme vous êtes.
  • Il y a quelque chose qui ne va pas chez moi, vous allez bien.
  • Je vais bien, mais il y a quelque chose qui ne va pas chez vous
  • Il y a quelque chose qui ne va pas chez moi, et il y a quelque chose qui ne va pas chez vous.

Ces quatre points de vue sont connus sous le nom de Positions de vie. Ils représentent l’attitude de base qu’une personne adopte lorsqu’il s’agit de la véritable valeur qu’elle s’attribue à elle-même et aux autres. Ces attitudes sont utilisées pour justifier des décisions ou des comportements.

Jeux psychologiques

La communication et l’établissement de relations qui suivent un certain modèle et sont motivés par les motifs inconscients des personnes concernées. Ils ont un déroulement prévisible et se terminent généralement de manière insatisfaisante pour tous les participants.

Signes de reconnaissance

Berne a compris l’ensemble de la vie comme un échange de reconnaissance, qui se produit avant tout dans le contact social. Pour cela, il a inventé le terme Signes de reconnaissance. En anglais, le terme Strokes couvre la gamme allant des caresses aux coups. En allemand, le terme Zuwendung est souvent utilisé. Berne définit cela comme un besoin fondamental ou une soif fondamentale de reconnaissance et d’attention. Pour que les gens se développent bien et restent en bonne santé, ils ont besoin d’un coup de fouet ou d’attention. Ils les obtiennent ou les organisent de manière très différente.

Les différentes formes de base des Signes de reconnaissance :

  • positifs conditionnels et inconditionnels : je t’aime quand… ; je t’aime !
  • négatifs conditionnels et inconditionnels : je ne vous aime pas parce que… ; je vous déteste !

Chaque Signe est mieux que rien. Il s’ensuit que les personnes qui reçoivent trop peu de Signes positifs, organisent des coups négatifs.

Contrats

Un contrat fixe des objectifs concrets pour le travail que nous faisons ensemble, qui sont clairs, contraignants et compréhensibles par tous. Tous les participants sont responsables de leur part dans le respect des accords. Cela conduit à une coopération basée sur le partenariat. En Analyse Transactionnelle, toute forme de coopération est basée sur un Contrat, généralement un accord verbal.

Solutions de premier et de deuxième ordre

Watzlawick et al. (1992) décrivent les solutions de premier et de second ordre dans le contexte du changement.

Les solutions de premier ordre sont des changements ou des approches de solutions qui se produisent dans le modèle original de pensée et de comportement. Souvent, il s’agit plutôt de la même chose qui a toujours été faite ou essayée.

Les solutions de deuxième ordre contiennent une véritable innovation, un saut qualitatif. Ils apportent des changements durables dans un système, ce qui permet un niveau d’organisation plus élevé. De nouveaux modes de pensée et de comportement deviennent possibles.


Notes

  1. L’Analyse transactionnelle distingue quatre domaines d’application / spécialisations : le Conseil, l’Éducation, l’Organisation et la Psychothérapie.
  2. Les associations nationales envoient des délégués de l’association (1 à 2 personnes par association selon la taille de l’association) à une conférence annuelle commune (Conseil).
  3. Objectif de l’EATA : Dans notre déclaration de mission, nous disons (entre autres) que les objectifs de l’EATA sont de : 1) Promouvoir la connaissance et la recherche sur l’Analyse Transactionnelle, développer sa théorie, et assurer des normes de pratique convenues. 2) Promouvoir la coopération en Europe dans le domaine de l’Analyse Transactionnelle. 3 Mettre en relation les membres affiliés de l’EATA par le biais de leurs associations nationales, régionales, internationales ou spécialisées en AT. (www.eatanews.org).

Bibliographie

  • About EATA – EATA Organizational Structure, EATA (www.eatanews.org)
  • Bentele M. (2019): Halt und Haltung in der Führung: Der reflektierte Umgang mit sich selbst. In: Scheurenbrand (Hrsg.): Halt und Haltung – Reader zum 39. Fachkongress der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse, 10.- 12. Mai 2019, Lindau. Lengerich: Pabst Science Publishers. (Seite 179 – 183).
  • Bentele M. & Weber M. (2015): Macht und Komplexität – Führung verändert sich. DSGTA info eins 15, S. 28 – 31.
  • Hüther G. (2015): Etwas mehr Hirn bitte – Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten. Göttingen: Vandenhoeck & Rupprecht
  • Kaduk S., Osmetz D., Wüthrich H. & Hammer D. (2013): Musterbrecher – Die Kunst das Spiel zu drehen. Hamburg: Murmann Publisher.
  • Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zu Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen
  • Senge P. (1996): Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.
  • Weber M. (2017): Die Welt im Umbruch – Folgerungen für das Management von Organisationen. DSGTA info eins 17, S. 17 – 21.
  • Watzlawick et al. (1975): Lösungen.: Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. Bern Stuttgart Wien: Verlag Hans Huber.
  • Wüthrich H. (2018): Führen als Profession. Referat anlässlich des DSGTA Kongresses 2018 in Luzern.
  • Zeuch A. (2015): Alle Macht für Niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Hamburg: Murmann Publishers.

Texte en français (excluant l’image de Weber) sous licence Creative Commons Attribution – Partage dans les mêmes conditions 4.0 International.

Traduit de l’article « Komplexität durch Diversity – Was bedeutet das für die Führung von Organisationen? » avec le logiciel DeepL et révisé par Fabio Balli.


Commentaires

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *